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鸿源日化:小体店,大连锁 — globrand(全球品牌网)

  • 发表时间:2023-04-23 10:30:57

请加微信号:       在山西南部的临汾与运城等地, 据鸿源日化CEO王冠军介绍,该连锁创建于2006年,七八年时间,便发展到既有超市系统,又有商场系统,还有12家 鸿源日化除了五一路店有160平方米之外,单店面积多为四五十平方米。王冠军表示,这是临汾市特殊的市场环境决定的。鉴于此,鸿源日化的 快节奏发展,新店赶超老店 与王冠军的会面,是在鸿源日化位于青狮北街的三和店。三和店原属三和化妆品总汇,其前 王冠军介绍,2006年,临汾市已有三和、永旭、建梅等二十年的老店存在,做得都相当不错。鸿源日化的 张华之前是法迪兰公司的全国促销领队,侯麦玲是全省的促销领队,因而和李铮一样,都是行家里手。三人的专业性,使得鸿源日化在创建之初,发展便相当稳健,单店日销可达到3000至5000元。然而,由于李铮是天津人,初来乍到,在临汾人脉不广,再加上资金短缺,起初的经营并不容易。为了解决这两方面困难,三人曾经骑着三轮车送货,包括李铮自己代理的牌子,也是他亲自蹬着三轮车往客户那里送的。 2011年,在当地电视台工作的王冠军也辞去工作,加入到鸿源的阵营中来,这对已有较为坚实基础、寻求更快发展的鸿源日化来说,可谓如虎添翼。王冠军此前做的是网络技术方面的工作,在数据总结、分析上能力突出,这对门店的统一规划管理极为有利,李铮也是看中了他这一点。在王冠军 而今,鸿源日化俨然已成为临汾当地化妆品 重品类搭建,精心打造单品 操盘鸿源之后,王冠军把品类的搭建作为重点工作来抓。因为专营店要树立自己的优势,品类结构的优化是关键。 实际上,在品类搭建方面,鸿源日化已经有了相当坚实的基础,像国内知名市场反响不错的 此外,如 而相较于山西境内其他专营店,鸿源日化彩妆比较强势,品牌主要有 已经较为成熟的品类结构,使得王冠军在品类搭建上选择另辟蹊径,“李总定的任务是整体店销每年增长20%,护肤品他做得非常极致了,我不能再从这些方面入手,更何况在护肤上增加一个牌子,它可能会抢占另外一个牌子的 由于店的面积有限,鸿源日化此前流通品做得稍差,因而,王冠军在正式操盘的第一年,也十分注重流通品的搭建,在他的努力下,以前流通品一月销售2万,现在能卖到20万,翻了10倍。 王冠军还指出,打造单品也是自己从实践中摸索出来的行之有效的品类搭建方式,他举例道,2012年9月下旬到2013年4月底,手霜只卖了1000多支(手霜卖货季节是9月下旬到第二年4月底),分析后发现,主要原因在于手霜品种太过单一,满足不了不同顾客的需求。于是他进了各种各样的护手霜,从10元2支到128元1支的不等,经此改变,从9月下旬到现在1月,手霜已卖了4800多支。 对韩粉世家BB霜的打造,也是一个鲜活的例子。在各个品牌还没有主打BB霜时,鸿源就已经把韩粉世家的BB霜引进店中。当时消费者还不认识BB霜,鸿源便推出一个裸妆的概念,通过公交车广告和路牌广告,一直打造这个单品,主推158元一支和228元一支这两种。最初销量一个月仅能达到五六十支,现在每个月都在1000支左右。 胖后台,瘦门店,优化店务管理 而谈及鸿源最大的变化,王冠军认为,主要还是管理体系的变革。他指出,一个规范化的连锁店,应该有一个强大的后台,于是采取了“胖后台,瘦门店”的管理方式,一方面,逐步壮大后台队伍,另一方面,则尽量推动门店的统一化、一体化。 设计部、培训部的建立,后台内勤由1个变为3个,高薪聘请厂家的一些培训讲师、以周为单位对店员进行培训等,都是“胖后台”的具体措施。而对 鸿源日化店内以前只有店长,主要职责是负责销售,由全店销售冠军担任。为了使店长制向管理型方向发展,王冠军为店长配置了一个助理,至此,店长主要负责销售和业绩的统筹统计,店长助理则主要负责店内的卫生、表格的制作、陈列等方面事宜,一步步分担店务管理工作。这等于是把店长的职能更加细化,分给店长助理一部分,而店长助理的工作,可能比店长更偏重于真正的管理。“等管理型人才培育出来之后,店长的选择,就不再是看销售业绩,而是看管理,其管理要跟得上我后台的节奏。”王冠军一语道出店长制变革的核心。 至于门店的统一化、一体化,王冠军也着力不少。 以前,鸿源日化的门店数虽然多,但是以夫妻店的形式在做,各个店相对独立,没有统一的后台操作系统、管理系统,没有统一的收银系统,没有统一的库存,名义上是连锁,却处于“连而不锁”的状态。这样的 “我上来第一件事是把收银系统做出来,有了数据,每月出库量和库存就能达到1:2的良性比例,出库100万的,库存便是200万,几乎没有跟厂家调换过货。而 门头的统一,也是鸿源日化近两三年的一大革新。此前,由于店面众多,各店门头形式各异,由此并不能给顾客留下太深的印象。王冠军经过调查后发现,很多顾客并不知道鸿源,这对他触动很大。随后,他根据自己对时尚的理解,大胆地推出了以彩色条纹和黑色条纹为主要元素的门头设计。这一设计,充分考虑了鸿源店面的不同类型,因为社区店主要为吸引高档顾客,所以门头要落落大方并稍显庄严,而商圈店讲求时尚,门头又不能太过死板,彩条代表时尚,黑条不失庄严,刚好满足了各类店面的形象诉求,最终成为鸿源日化最鲜明的标识。 当然,店面的统一也并非绝对,像陈列上就没有统一的标准。对此,王冠军表示,由于鸿源日化的单店面积偏小,没有足够的中岛量跟进,也不宜产生自选性的堆头,因而在陈列上做不出太大的文章,多根据各店的实际情况进行 品类的搭建、后台的充盈、队伍的壮大、店务管理的规范等,使得鸿源日化小体店、大连锁的差异化发展之路走得更稳、更顺。目前,鸿源日化的直营店系统有社区店1家、校园店1家、商圈店7家、店中店3家,其中社区店日销在6000元左右,商圈店中的代表财神楼店平均日销已达到9800元,而2013年刚刚起步、还不太成熟的校园店,学生在校期间,日销已能达到3000至5000元。这些数据,都是由面积在40平方米左右的小单店产生的。2013年,加上4家万家福超市与当地两家典型商场世纪百悦和安达圣中的专柜,鸿源总业绩为3000多万元,上半年增长46%,下半年稍小,年增长在32%左右。 2014年,赶在 不过,王冠军也表示,在临汾开大店是十分冒险的,因为本地的商超相当强势,流通上大路货占优,要做两三百平方米的店,必须也树立这方面优势,对于名品强于大路货的鸿源来说,困难自然不言而喻。所以,小体店、大连锁模式,仍将是鸿源日化长远的路线与方向。

请加微信号:在山西南部的临汾与运城等地, 化妆品 连锁店有一个很明显的特征,即单店面积较小,多在100平方米以内(也有例外,如稷山海世界,单店面积达700平方米),且几无大型连锁系统出现,店面数量大多不超过10家。当然,由于南部人口较之北边更为密集,临运地区的很多化妆品店单店产出可圈可点,因而即便单店面积受限,亦有整体业绩突出者。作为临汾化妆品连锁店龙头,鸿源日化便是其中的代表。据鸿源日化CEO王冠军介绍,该连锁创建于2006年,七八年时间,便发展到既有超市系统,又有商场系统,还有12家 直营店 。如此规模,在以中小型连锁为主的临运地区可谓庞大。鸿源日化除了五一路店有160平方米之外,单店面积多为四五十平方米。王冠军表示,这是临汾市特殊的市场环境决定的。鉴于此,鸿源日化的 发展规划 ,便以小体店、大连锁路线为主,从单店的精心运营及整个连锁系统的规范化管理入手,来实现其独具特色的连锁蓝图。快节奏发展,新店赶超老店与王冠军的会面,是在鸿源日化位于青狮北街的三和店。三和店原属三和化妆品总汇,其前 总经理 梁波是山西老一辈化妆品零售代表,与忻州鑫鹏化妆品连锁总经理杜志勇有“南梁北杜”之称。而今,老梁已退出化妆品 零售业 ,三和店便转让给只有几年历史的日化新兵鸿源。王冠军介绍,2006年,临汾市已有三和、永旭、建梅等二十年的老店存在,做得都相当不错。鸿源日化的 创始人 李铮此前做化妆品做了十几年,是一个老品牌的区域运营总监,行业经验十分丰富。他目睹临汾化妆品市场形势尚可,便于2006年回到临汾,与爱人张华及王冠军爱人侯麦玲一起创办了鸿源日化,当年的上下半年,各开了一家店面。张华之前是法迪兰公司的全国促销领队,侯麦玲是全省的促销领队,因而和李铮一样,都是行家里手。三人的专业性,使得鸿源日化在创建之初,发展便相当稳健,单店日销可达到3000至5000元。然而,由于李铮是天津人,初来乍到,在临汾人脉不广,再加上资金短缺,起初的经营并不容易。为了解决这两方面困难,三人曾经骑着三轮车送货,包括李铮自己代理的牌子,也是他亲自蹬着三轮车往客户那里送的。 经营者 的脚踏实地与吃苦耐劳,让鸿源日化在临汾牢牢扎下了根,也得到了当地化妆品界的认可,资源与人脉由此逐渐聚拢。短短数年时间,最初的两家店,已经扩展为拥有超市系统、商场系统及独立经营的14家店(其中2家现已关闭,今为12家)的大连锁。2011年,在当地电视台工作的王冠军也辞去工作,加入到鸿源的阵营中来,这对已有较为坚实基础、寻求更快发展的鸿源日化来说,可谓如虎添翼。王冠军此前做的是网络技术方面的工作,在数据总结、分析上能力突出,这对门店的统一规划管理极为有利,李铮也是看中了他这一点。在王冠军 加盟 后,李铮专门花了一年时间,带着他到山西所有做得不错的化妆品店都转了一圈,一是建立业内人脉,二是学习别人先进的管理经验。2013年,对 化妆品业 有了深入认识的王冠军,便开始独立操盘,负责鸿源日化直营店具体的运营管理。而今,鸿源日化俨然已成为临汾当地化妆品 专营店 龙头,遥遥领先于很多老店,其成长速度之快令同行侧目。分析快速发展的原因,王冠军认为,主要还在于高层的 经营理念 及决策力。他表示,临汾老店的经营者都是老一辈,把很多事交代给了下一代,没有太多精力放在店上,而且,他们的高层顶多2人,鸿源则有4人,思维上更有广度与远度,考虑问题更周全。另外,鸿源的总掌舵人李铮思想开明,敢于放权给年轻人,因而王冠军的很多新想法能够得到实施,不断地摸索与尝试,也容易产生出最符合鸿源实际的发展之道。重品类搭建,精心打造单品操盘鸿源之后,王冠军把品类的搭建作为重点工作来抓。因为专营店要树立自己的优势,品类结构的优化是关键。实际上,在品类搭建方面,鸿源日化已经有了相当坚实的基础,像国内知名市场反响不错的 护肤品 牌店内基本都有,这一方面得益于李铮多年的 化妆品代理 事业。其中部分品牌做得尤为突出,如发源于上海的葛菲娜,是一个非常贴近山西消费者需求的地域性品牌,在临汾乃至整个山西都颇受欢迎。由于刚起家时李铮就代理葛菲娜,客户群体基数大,老客户也比较多,该品牌在整个山西属李铮做得最好,全国也是第一。目前,葛菲娜在鸿源日化店内的销售占比能达到10%左右,为店内销售最佳的单品牌。此外,如 资生堂 丸美 等名品,鸿源也做到了临汾零售渠道最 大客户 。起初,资生堂每月总店销才2万元,现在每月可达10万元,每年销售100多万元。同时,鸿源日化还曾是韩后在山西零售领域的四大客户之一,2014年,则成为最大客户。而相较于山西境内其他专营店,鸿源日化彩妆比较强势,品牌主要有 美宝莲 、玛丽黛佳、卡姿兰、蜜丝佛陀等国内外名品,其中主营玛丽黛佳和美宝莲,玛丽黛佳在彩妆中的销售占比为45%,美宝莲占比为30%。而彩妆在全品类店销中的占比,社区店为10%,商圈店为25%。以时尚为主导的店中店,经营方向偏彩妆、美甲、彩妆工具及客单价比较高的韩品、进口品,彩妆占比极大,最高能达到70%以上。已经较为成熟的品类结构,使得王冠军在品类搭建上选择另辟蹊径,“李总定的任务是整体店销每年增长20%,护肤品他做得非常极致了,我不能再从这些方面入手,更何况在护肤上增加一个牌子,它可能会抢占另外一个牌子的 市场份额 ,因为客源是既定的”。考虑到鸿源之前以护肤、彩妆为主,没有 个人护理 产品,王冠军引进了一些如身体乳、卸妆水之类的产品,这些单独的小品项,在不需要做任何活动的情况下,一个新牌子在店里月销量就有3万。由于店的面积有限,鸿源日化此前流通品做得稍差,因而,王冠军在正式操盘的第一年,也十分注重流通品的搭建,在他的努力下,以前流通品一月销售2万,现在能卖到20万,翻了10倍。王冠军还指出,打造单品也是自己从实践中摸索出来的行之有效的品类搭建方式,他举例道,2012年9月下旬到2013年4月底,手霜只卖了1000多支(手霜卖货季节是9月下旬到第二年4月底),分析后发现,主要原因在于手霜品种太过单一,满足不了不同顾客的需求。于是他进了各种各样的护手霜,从10元2支到128元1支的不等,经此改变,从9月下旬到现在1月,手霜已卖了4800多支。对韩粉世家BB霜的打造,也是一个鲜活的例子。在各个品牌还没有主打BB霜时,鸿源就已经把韩粉世家的BB霜引进店中。当时消费者还不认识BB霜,鸿源便推出一个裸妆的概念,通过公交车广告和路牌广告,一直打造这个单品,主推158元一支和228元一支这两种。最初销量一个月仅能达到五六十支,现在每个月都在1000支左右。胖后台,瘦门店,优化店务管理而谈及鸿源最大的变化,王冠军认为,主要还是管理体系的变革。他指出,一个规范化的连锁店,应该有一个强大的后台,于是采取了“胖后台,瘦门店”的管理方式,一方面,逐步壮大后台队伍,另一方面,则尽量推动门店的统一化、一体化。设计部、培训部的建立,后台内勤由1个变为3个,高薪聘请厂家的一些培训讲师、以周为单位对店员进行培训等,都是“胖后台”的具体措施。而对 管理人 员的培养与储备,则是“胖后台”的重中之重。鸿源日化店内以前只有店长,主要职责是负责销售,由全店销售冠军担任。为了使店长制向管理型方向发展,王冠军为店长配置了一个助理,至此,店长主要负责销售和业绩的统筹统计,店长助理则主要负责店内的卫生、表格的制作、陈列等方面事宜,一步步分担店务管理工作。这等于是把店长的职能更加细化,分给店长助理一部分,而店长助理的工作,可能比店长更偏重于真正的管理。“等管理型人才培育出来之后,店长的选择,就不再是看销售业绩,而是看管理,其管理要跟得上我后台的节奏。”王冠军一语道出店长制变革的核心。至于门店的统一化、一体化,王冠军也着力不少。以前,鸿源日化的门店数虽然多,但是以夫妻店的形式在做,各个店相对独立,没有统一的后台操作系统、管理系统,没有统一的收银系统,没有统一的库存,名义上是连锁,却处于“连而不锁”的状态。这样的 管理模式 极不规范,随着门店数越来越多、店销越来越大,临期货、过期货数据不清的问题便日益凸显。“我上来第一件事是把收银系统做出来,有了数据,每月出库量和库存就能达到1:2的良性比例,出库100万的,库存便是200万,几乎没有跟厂家调换过货。而 进货 方面,都是按销售数据来指引一两个月的进货政策。”王冠军表示,进货量要跟销售量保持一致,这样一来,店内卖的几乎都是新货,保证了库存商品流入流出的良性循环。门头的统一,也是鸿源日化近两三年的一大革新。此前,由于店面众多,各店门头形式各异,由此并不能给顾客留下太深的印象。王冠军经过调查后发现,很多顾客并不知道鸿源,这对他触动很大。随后,他根据自己对时尚的理解,大胆地推出了以彩色条纹和黑色条纹为主要元素的门头设计。这一设计,充分考虑了鸿源店面的不同类型,因为社区店主要为吸引高档顾客,所以门头要落落大方并稍显庄严,而商圈店讲求时尚,门头又不能太过死板,彩条代表时尚,黑条不失庄严,刚好满足了各类店面的形象诉求,最终成为鸿源日化最鲜明的标识。当然,店面的统一也并非绝对,像陈列上就没有统一的标准。对此,王冠军表示,由于鸿源日化的单店面积偏小,没有足够的中岛量跟进,也不宜产生自选性的堆头,因而在陈列上做不出太大的文章,多根据各店的实际情况进行 陈列设计 。比如三和店,柱子特别多,为了让顾客看不出有太多柱子,王冠军带领团队花了半个月时间做设计,最后在每根柱子那里都安置一个立柜。如此一来,不仅把柱子隐藏起来,还使得这家店的产品陈列看上去很饱满。品类的搭建、后台的充盈、队伍的壮大、店务管理的规范等,使得鸿源日化小体店、大连锁的差异化发展之路走得更稳、更顺。目前,鸿源日化的直营店系统有社区店1家、校园店1家、商圈店7家、店中店3家,其中社区店日销在6000元左右,商圈店中的代表财神楼店平均日销已达到9800元,而2013年刚刚起步、还不太成熟的校园店,学生在校期间,日销已能达到3000至5000元。这些数据,都是由面积在40平方米左右的小单店产生的。2013年,加上4家万家福超市与当地两家典型商场世纪百悦和安达圣中的专柜,鸿源总业绩为3000多万元,上半年增长46%,下半年稍小,年增长在32%左右。2014年,赶在 屈臣氏 进驻临汾之前,鸿源日化将规划打造 商超 百货店中店,而不再局限于专柜的形式。此外,借助临汾重建的东风,鸿源还会寻找一些地段较好的新社区及商圈,拓展连锁规模。考虑到大店产销比高、影响力大,王冠军表示一定会开两三百平方米的大店,届时,店内陈列也会尽力提升。不过,王冠军也表示,在临汾开大店是十分冒险的,因为本地的商超相当强势,流通上大路货占优,要做两三百平方米的店,必须也树立这方面优势,对于名品强于大路货的鸿源来说,困难自然不言而喻。所以,小体店、大连锁模式,仍将是鸿源日化长远的路线与方向。

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